Buổi sáng, có tiếng gõ ngoài tấm cửa kính của cậu nhân viên trẻ. Người đàn ông khoảng 60 tuổi ăn mặc lịch thiệp, trang nhã cất lời: “Xin lỗi anh GodFrey, tôi là Ralph Hart. Anh có thể cho tôi xin vài phút được không?”
“Ồ, tất nhiên là được rồi”, cậu nhân viên trẻ đáp. Trước đó, anh mới chỉ nghe tên nhưng chưa biết mặt ngài chủ tịch hội đồng quản trị nổi tiếng của công ty – ông Ralph Hart. “Cảm ơn anh”, ông Hart nói và tiếp lời: “Anh GodFrey này, tôi có thể tâm sự với anh vài điều về công ty của anh được không?”
Anh gật đầu và Hart tiếp tục: “GodFrey này, công ty anh là công ty hạng nhất. Chúng ta có những sản phẩm hạng nhất. Chúng ta có những khách hàng hạng nhất. Hoạt động quảng cáo hạng nhất. Sự thật, thậm chí đôi khi chúng ta ngồi trên những chuyến bay hạng nhất bởi vì các hãng hàng không là những khách hàng hạng nhất của chúng ta”.
Đưa tay về phía nhân viên mới, ông Hart ngừng lại một lúc, mắt nhìn thẳng vào GodFrey rồi kết luận: “Và GodFrey, chúng tôi chỉ thuê những người hạng nhất. Chào mừng anh đến với Heublein.”
Nếu bạn tin rằng những người có tài và tận tụy là chìa khóa dẫn tới thành công của doanh nghiệp thì ngài Hart đã dạy cho bạn rất nhiều.
Theo giới chuyên gia thì một ông chủ vĩ đại phải là người biết khuấy động người khác. Ông chủ vĩ đại luôn đề cao, tán dương và khen ngợi nhân viên. Ông chủ vĩ đại khiến mọi người tự tin và cảm thấy mình là người đặc biệt, được chọn lựa, được tôn vinh. Ông chủ vĩ đại giúp nhân viên luôn thấy lạc quan. Những ông chủ vĩ đại luôn khiến người khác phải nhớ tới. Chỉ trong 60 giây, ông chủ này đã tạo ra một ký ức lưu giữ tới 60 năm sau đó.
Một ông chủ vĩ đại phải là người biết:
1. Tuyển những người xuất sắc, nổi trội.
2. Giao đúng người, đúng việc. Loại bỏ những người không phù hợp.
3. Phổ biến với mọi người nội dung công việc cần phải hoàn thành.
4. Nói với mọi người tại sao công việc đó lại cần phải được thực hiện.
5. Giao công việc phù hợp với người bạn lựa chọn.
6. Đào tạo/huấn luyện nhân viên.
7. Lắng nghe người khác.
8. Rũ bỏ sự tuyệt vọng và những chướng ngại ràng buộc mọi người.
9. Theo dõi sự tiến triển.
10. Nói “cảm ơn” công khai trước mọi người và với từng cá nhân.
Ông chủ đặt ra các quy tắc về tác phong và chuẩn mực. Ông chủ tạo nên kiểu mẫu. Mọi lúc, các phòng, văn phòng, cửa hàng, công xưởng, nhà máy, công ty đều cùng làm theo lệnh ông chủ.
Nếu ông chủ luôn đến trễ thì việc đến đúng giờ không còn được ai tuân thủ. Nếu ông chủ không bao giờ vắng mặt trong các cuộc họp thì tất cả mọi người sẽ tham dự họp đầy đủ. Nếu ông chủ ghé thăm khách hàng, điều đó có nghĩa là khách hàng rất quan trọng. Nếu ông chủ thường hủy cuộc hẹn với khách hàng thì đội ngũ bán hàng sẽ ít đi chào hàng hơn. Nếu ông chủ lịch sự, sẽ không có chỗ cho những người khiếm nhã. Nếu ông chủ nhận những người tầm thường thì sự tầm thường là những gì ông chủ nhận được. Nếu ông chủ là một nhà cải cách tiến bộ và có óc sáng tạo thì công ty sẽ tìm kiếm được những cơ hội mới. Nếu ông chủ muốn làm việc của nhân viên thì nhân viên sẽ để ông chủ làm. Nếu ông chủ đưa tất cả mọi người trong công ty tham gia cuộc đua tranh đỉnh cao thì lẽ đương nhiên mỗi người đều muốn giành phần thắng. Nếu ông chủ đứng ra gánh vác trách nhiệm thì những nhân viên gương mẫu và xuất sắc sẽ học theo.
Các ông chủ lớn đều hiểu bản chất này. Họ áp đặt tổ chức, doanh nghiệp giành thắng lợi, không phải bằng các chính sách mà bằng cách nhìn và tình hình hiện tại. Nếu ông chủ muốn nhân viên đi nghỉ mát vào ngày chủ nhật hay luyện tập trước khi thuyết trình thì ông sẽ phải làm vậy trước tiên. Nếu ông chủ không muốn chỉ vì một trận bão tuyết nhỏ mà mọi người đi làm muộn, ông sẽ đến thật sớm vào ngày trời bão, pha cà phê…, và phục vụ những người đến trễ.
Một số ông chủ điều hành một cách bài bản, có những người lại do tố chất bẩm sinh. Dù họ có làm bài bản hay không thì chính những ông chủ lớn sẽ quyết định cơ cấu tổ chức. Bởi vì công ty làm theo lệnh ông chủ nên tốt hơn ông chủ hãy gương mẫu thực hiện hoặc công ty sẽ chẳng làm gì cả.
Tuy nhiên, một nhà lãnh đạo giỏi sẽ nhận ra rằng khách hàng mới là ông chủ thật sự. Chính tiền của khách hàng sẽ thanh toán cho các khoản chi phiếu, tiền thưởng, bảo hiểm y tế, thuế và mọi khoản phát sinh khác… Vì khách hàng là người trả lương nên nhân viên – tất cả nhân viên, trong đó bao gồm cả ông chủ – phải làm việc vì khách hàng. Vì thế, từng việc đơn giản trong công ty cần phải được hoạch định cụ thể để tìm kiếm và giữ khách hàng. Không có một ngoại lệ nào! Nếu một công việc nào đó không trực tiếp hay gián tiếp gia tăng hay giữ khách hàng thì công việc đó không còn cần thiết nữa và nên bị hủy bỏ hay thuê bên ngoài.
Ông chủ liên tục nhắc nhở mọi người rằng, họ đang làm việc vì khách hàng. Bổn phận của ông chủ lớn là dạy nhân viên cách tìm kiếm và giữ khách hàng. Ông chủ liên tục làm việc để xóa đi những rào cản tồn tại giữa công ty và khách hàng. Ông chủ vĩ đại lao tâm để giải phóng nhân viên khỏi các quy định của công ty cản trở họ tìm và giữ khách. Ông chủ vĩ đại không cần nhân viên bán hàng báo cáo nhiều mà để họ có thời gian đi chào hàng. Ông chủ vĩ đại sẽ tháo gỡ những bế tắc trong sản xuất để đội ngũ sản xuất có thể tạo ra các sản phẩm chất lượng và đúng hạn.
Thực tế, việc mỗi nhân viên làm việc vì khách hàng là một quan điểm dễ hiểu, nhưng đáng ngạc nhiên là một số người lại cảm thấy khó khăn trong việc lĩnh hội đầy đủ quan điểm này. Một số nhân viên tin rằng mình đang làm việc cho một nghiệp đoàn. Sai lầm! Họ thuộc về một nghiệp đoàn nhưng người họ làm việc cho là những khách hàng đang trả tiền cho công ty họ. Một số công chức tin họ làm việc cho cục cảnh sát, chính phủ, hay liên đoàn nhà giáo. Tất cả đều sai! Thực ra họ làm việc cho những người dân đang đóng thuế dưới hình thức chi phiếu. Những người dân, hành khách đi tàu điện ngầm, sinh viên và các bậc phụ huynh là những khách hàng chi trả.
Một vài người nghĩ họ làm việc cho bộ phận marketing, cho XYZ, cho tập đoàn, cho một nhà lãnh đạo có sức lôi cuốn, cho chính họ, cho hội từ thiện hay cho nhà thờ. Nhưng không có khách hàng sẽ không có tiền. Không có tiền thì không có nhiệm vụ nào hết. Không có tiền, không có các bộ ngành. Không có tiền, không có quân đội. Không có tiền, không có nhà quản lý và dĩ nhiên, không có các ông chủ.
Khách hành mới chính là ông chủ thật sự. Và việc khách hàng không hài lòng với thái độ phục vụ của nhân viên đã khiến không ít người bị mất việc mỗi ngày.
Các công ty lớn và các ông chủ lớn liên tục đào tạo, giảng dạy, nâng cao và phát triển các nhân viên của mình. Bạn cần phải giữ lại một số người để đương đầu với những thách thức mới. Bạn phải giữ họ để có thể làm được nhiều việc hơn nữa, để thực hiện công việc tốt hơn, để hậu thuẫn cho bạn, và để kế nhiệm bạn. Nếu bạn không thể giữ lại, thì hãy sa thải họ. Nếu một nhân viên không có khả năng hoặc không tạo ra lợi nhuận xứng đáng với những gì mà bạn đã đầu tư thì tốt nhất là anh ta cần phải đi ra.
Ông chủ vĩ đại có ba phương thức lựa chọn nhân viên: giữ lại, sa thải hoặc không làm gì và ngồi nhìn sự tầm thường trở thành tiêu chuẩn, hay những người thiếu trình độ gây ảnh hưởng xấu tới công ty. Nếu những người bạn quan sát không hỗ trợ được gì cho công ty, thì họ cũng không giúp được gì cho bạn. Nếu bạn quan sát và thấy một nhân viên đang làm tổn hại công ty, thì theo một cách nào đó, anh ta cũng đang làm tổn hại đến bạn.
Có một số lý do, dù chính đáng hay không, khiến ông chủ không thể giữ lại một nhân viên. Nếu vậy, hãy để nhân viên đó tự ra đi, nếu không, ông chủ cần phải trực tiếp sa thải anh ta. Nếu bạn tuyển hay được thừa hưởng những người tài năng và bạn đã giữ được họ lại thì đừng bao giờ để họ ra đi. Giữ lại, sa thải và theo dõi công ty của bạn lớn mạnh.
Ông chủ mới không nhất thiết phải xóa sạch các chính sách cũ. Những ông chủ có thành tích cao thường được thuê, bổ nhiệm hay phân công phụ trách một lĩnh vực trong cơ cấu tổ chức. Họ được khích lệ “hãy xới tung mọi thứ lên”, “đưa chúng vào nề nếp”, “đưa nhân viên ra khỏi thế bế tắc hoặc sa lầy” và những câu khẩu hiệu khác. Thỉnh thoảng, những ông chủ mới được giao cho một danh sách đen những người được cho là không tuân thủ hay bất mãn. Ông chủ mới ngay lập tức có thành kiến rằng, chính ông chủ là nguyên nhân vấn đề. Nhưng họ không phải là nguyên nhân. Trong hầu hết trường hợp, nếu không muốn nói là tất cả, họ đều là những nhân viên tận tụy, thông minh và chăm chỉ. Vấn đề có thể nằm ở chỗ khác: có thể ông chủ cũ không phải là người tạo động lực thúc đẩy; có thể do đối thủ cạnh tranh ngày càng mạnh; thị trường thay đổi; hay sản phẩm trở nên lỗi thời.
Thực tế, ông chủ mới thừa sức tìm được những người giàu ý tưởng, kinh nghiệm thực tế, khả năng đưa ra các giải pháp và hướng đi. Một ông chủ cẩn trọng sẽ lắng nghe và quan sát trước khi đưa ra bất kỳ quyết định nào về nhân viên. Ông chủ vĩ đại không bao giờ đưa ra những phán xét vội vàng về bất kỳ ai. Có thể một vài nhân viên không thích hợp với phương thức làm việc mới này. Nhưng ông chủ mới buộc từng người phải đưa ra phán quyết của họ chứ không phải của ai khác.
Có một ông chủ như thế đã được đặt vào vị trí đầy rẫy khó khăn về nhân sự. Ông được giao phụ trách phòng dịch vụ khách hàng. Người ta nói với ông rằng, phòng dịch vụ khách hàng toàn những nhân viên kém cỏi, phạm hết sai lầm này đến sai lầm khác. Họ yêu cầu ông sa thải một trưởng nhóm. Ông có hồ sơ cá nhân của từng người trong phòng. Hồ sơ này gồm những bản nhận xét về quá trình hoạt động từng năm của mỗi người. Ông chủ mới rất ngạc nhiên khi nhận thấy tất cả các bản nhận xét đều có nội dung giống nhau: hai hoặc ba câu khen ngợi rồi kế đến là một vài đoạn phê bình gay gắt, thẳng thắn. Đối với ông, trong đó phần nhiều là những nhận xét vụn vặt, tầm thường. Mỗi bản đều được cựu trưởng phòng dịch vụ khách hàng, phó giám đốc bộ phận và một nhân viên phòng nhân sự ký tên.
Ông chủ mới đã xé vụn các bản nhận xét trong hồ sơ nhân sự. Tài liệu duy nhất còn sót lại là hợp đồng lao động và bản sơ yếu lý lịch. Ngay ngày hôm sau, ông tổ chức họp phòng và thông báo rằng các hồ sơ cá nhân đã được thanh lọc, từ một tập tài liệu dày 60 cm bây giờ chỉ còn 5 cm. Ông nói: “Theo tôi biết, các bạn là những nhân viên mới nhưng đều có kinh nghiệm dày dặn và chuyên nghiệp về dịch vụ khách hàng. Hãy thể hiện khả năng của các bạn”. Tất cả nhân viên đều vỗ tay tán thưởng, còn trưởng phòng nhân sự thì nổi giận.
“Ông đã phá hoại công ty. Tôi sẽ báo cáo việc này lên cấp trên”, vị trưởng phòng nhân sự cảnh báo. Nhưng vị trưởng phòng mới đáp: “Thà tôi vứt bỏ những tài liệu tiêu cực còn hơn là hủy hoại những người triển vọng.”
Chỉ trong vài tháng, phòng dịch vụ khách hàng trở thành bộ phận nổi bật nhất của công ty. Người trưởng nhóm từng bị yêu cầu phải sa thải giờ trở thành một siêu sao. Khách hàng và những nhân viên bán hàng đều khen ngợi phòng dịch vụ.
Ông chủ mới được thăng chức vài lần và lần nào cũng tạo ra những thay đổi tích cực. Ông chủ mới nhận lấy chiếc chổi (để quét các nhân viên cũ) nhưng rất hiếm khi ông sử dụng.
Điều căn bản là các ông chủ phải nhớ được quy tắc D.
Khi một nhân viên bán hàng giỏi tụt dốc, trước tiên hãy nhìn vào những quy tắc này. Khi thành tích của một nhân viên giảm sút, hãy nhìn vào quy tắc D. Khi ánh hào quang của một ngôi sao đang mờ dần, hãy tìm kiếm quy tắc D. Nếu một nhân viên phạm tội, bạn có thể đánh cuộc đó là do quy tắc D.
Có nhiều lý do cho việc khả năng đóng góp của một nhân viên đột nhiên chững lại rồi dần dần suy giảm. Công việc của nhà quản lý lúc này là phải tìm ra vấn đề của nhân viên đó. Khi đã hiểu nguyên nhân sâu xa gây ra vấn đề giảm sút thành tích của nhân viên, ông chủ có thể bắt tay ngay vào một kế hoạch hành động để khắc phục tình trạng này.
Một ông chủ giỏi phải là một thám tử tài ba, luôn tìm tòi để khám phá ra vấn đề cốt lõi. Từ khám phá sẽ dẫn đến chẩn đoán, sau đó trao đổi với nhân viên. Trao đổi sẽ dẫn đến hai lựa chọn: (1) nhân viên cam kết một kế hoạch chấn chỉnh lại công việc; hoặc (2) sau khi cân nhắc kỹ nhân viên đó bị sa thải (chấm dứt hợp đồng).
Để hiểu điều này, hãy tìm hiểu “10 D” sau:
| Debt (Nợ nần) | Divorce (Li dị) |
| Disease (Bệnh tật) | Dalliance (Yêu đương) |
| Drugs (Ma túy) | Death (Chịu tang) |
| Depression (Suy sụp) | Drinking (Nghiện rượu) |
| Dice (Cờ bạc) | Deviancy (Lầm lạc) |
Mỗi “D” có thể là một vấn đề cá nhân của nhân viên, hoặc là một chuyện gì đó đang tác động tới người nhà hay bạn thân của nhân viên. Một số “D” có thể rất nguy hại, sẽ làm suy yếu, rồi cuối cùng dẫn tới hủy hoại nhân viên. Dù trong trường hợp nào, chúng đều khiến nhân viên sao nhãng công việc.
Các “D” thật sự rất nguy hiểm, gây tổn hại cho nhân viên, tổ chức và ông chủ. Nếu ông chủ không đạt được thành tích vì một nhân viên nghiện ma túy thì sự nghiệp của ông chủ có thể bị chệch đường ray.
Mười “D” trên là những yếu tố tác động từ bên ngoài tổ chức. Nhưng cũng có những “D” nội bộ tổ chức làm suy yếu thành tích của nhân viên. Những “D” này gồm có: demoralized people (những người phá hoại), de‑motivation (các tác nhân làm nhụt ý chí) và poor direction (sự điều hành yếu kém) của lãnh đạo. Một ông chủ am hiểu, đặc biệt lại là một ông chủ mới, sẽ quan sát những “D” này và tìm ra nguyên nhân cơ bản đằng sau chúng. Việc chẩn đoán rất quan trọng nếu muốn tìm ra lời giải cho vấn đề, vì vậy, “D” cũng cần được “chẩn đoán”. Hiển nhiên, không phải tất cả vấn đề đều bắt đầu bằng chữ D, nhưng phần nhiều là như vậy. Và việc chẩn đoán nhanh chóng sẽ giúp tìm ra những phương thuốc chữa trị, sửa chữa kịp thời.
Sửa chữa nhanh đồng nghĩa với tiến bộ nhanh. Và “quy tắc D” là lộ trình đầu tiên trên con đường đi tới thành công.
(Trích cuốn “Bí quyết để trở thành ông chủ vĩ đại”)